壁垒模式创新：没有壁垒，只有能力

壁垒模式创新：没有壁垒，只有能力

昨天，深圳汽车电子行业协会举办了第三届第一次会员代表大会暨换届选举大会，原会长航盛电子总裁杨洪谈到了当下汽车电子的紧迫局面和对未来的憧憬。当下汽车销量下滑、股市缩水，房产有市无价，汽车产业对外持股比例放开，市场变得尤为激烈，2020年，自主汽车品牌能否平分秋色，还是像罗胖说的，大者越大，强者恒强？我不由得开始重新思考“壁垒”这个词，假设不能算作是，那应该如何破。

开放式壁垒强化是指模仿者虽然能够进入行业，当由于“先占优势”的存在，模仿者很难对先行企业造成威胁。传统创建壁垒有以下七个途径：

一、 先占优势

先占优势是先进入市场者，或先占领行业核心技术者，相比后进入者存在竞争优势。例如著名女鞋品牌达芙妮早在1988年就进入了大陆市场，取得先占优势，设置零售网推销品牌，遍布各地的零售网使得达芙妮产品迅速占领市场，并将其品牌深植消费者中，成为中国女性鞋类第一品牌。后入者不乏有出色的企业，却仍然无法撼动其霸主地位。

需要强调的是，由于先占优势构建的壁垒中，核心是先和占，但是并不代表第一个推出就是先，若是产品和服务不能占据消费者大脑，第一个推出也是枉然。占是从占领到永久占领，有的就是占不住，因此，只有占据消费者头脑，并持之以恒占住，才是先占优势壁垒的核心。其他，都套用不上，也算不得先占优势，行业内目前讲PPT的人多了，大多都说自己有先占优势，然而就像现在北京的雾霾，人家根本看不到。

二、 品牌壁垒

由于消费者已经对一些知名品牌形成了一定程度上的消费习惯和品牌认知，因此要使消费者由购买在位品牌，转向购买新进入品牌，需要克服消费者心理上的认知，而这又是困难的，因为消费者转换品牌的过程中存在着转换成本，理性消费者在利益一定的条件下，将不会选择新品牌，这种由在位品牌带来的消费者的心理认知就构成了品牌壁垒。

比如德国的足球运动员，基本上都会选择阿迪达斯品牌的运动鞋，在他们看来，穿其他品牌的鞋子是不合逻辑和难以想象的，再例如，已经习惯喝可口可乐的人，让他们去喝百事可乐，他们也是不愿意的，拥有明星品牌的企业往往存在强大的品牌壁垒。

三、 专利壁垒

专利壁垒通过法定程序确定发明创造好权利与归属关系，有效保护发明创造成果，独占市场，以此换取最大利益。为了在市场中争取主动，防止侵权，有的也利用专利，专门打官司，防止他人模仿企业开发的新技术、新产品、构成专利壁垒。

如三星和苹果的纠纷，最近各类汽车技术的纠纷，达成各类花式赔款和公关，都是专利壁垒的体现，专利壁垒本质是创新，但又阻止了创新。

四、 排他协议

这个指规定的时间和范围，受让方对技术、合作等实行排他，比如，当当、国美等平台都与相关厂商签约了排他协议，这是对双方一种商业上的保护。

五、 信任状壁垒

信任状壁垒也是构建企业壁垒的重要一环，他被视作消费者心智中的担保物，其差异化可以体现为“成为第一、领导地位、经典传承、市场专注、最收青睐、热销”等多种不同的方式，现在更新的广告法，避开一些词汇，这些信任状则人这些概念变得可信。比如，老板电器最常用的广告语是“34年专注高端、15年销量领先”，其品牌部说，这是根据其自身历史和国内市场业绩自觉提炼的，事后才有人告诉他这个叫信任状，能够增强品牌的可信度；而方太厨具则强调比洋品牌“卖得更好”，利用销售数据，让洋品牌为其“高端厨电专家与领导者”的定位来背书；速锐得科技采用“汽车总线数据应用领导者”来阐述他们对汽车数据的理解与渗透，属于技术深挖的壁垒。

六、 商业秘密

商业秘密是指不为公众所知悉，能为权利人带来经济利益，具有实用性并经权利人权利人采取保密措施的信息及和经营信息，比如可口可乐公司，就拥有最有效的壁垒，神器的可口可乐配方，一百多年，无人超越。目前科技背景下的全球化，很多新技术没有申请专利公示出来，还被雪藏。

七、 行业标准

行业标准是指对重复性事物和概念所做的统一规定，他以科学、技术和实践经验的中和为基础，经过有关方面的协商一致，或者行业内自觉遵守特定的形式发布，作为共同遵守的准者和依据。所以，才有一流行业做标准之说，其他的追随者企业也一样遵守这个标准或者协议。

以上传统设置壁垒的方式，大多企业正在运用。但有的企业通过越轨思为，突破传统，构建独特的能力，通过这种能力的不断强化，不仅是的竞争者难以跟进，还使得消费成瘾。具体而言有以下四个途径：

第一是独特资源能力壁垒

通过构建独特的资源能力，让对手难以复制，我给大家举两个例子。

第一个是典型代表利乐，利乐早年是个卖包装设备的公司，他的商业模式就是不靠卖设备赚钱，他把这个设备送给乳业、果汁、凉茶的公司，让他们免费试用。他靠包装材料、耗材去赚钱，看上去和现在的买水送热水器差不多，所以，利乐公司生产的包材，成为中国几乎所有主流乳业公司首选包装材料。那利乐如何成为如今的规模，因为他不仅仅是送设备、卖耗材，更重要的是他有一整套的方法推动它的下游企业大规模的使用耗材。

国内类似生产设备的企业，一个最大的软肋、最大的风险就是你把设备送给下游厂家，下游厂家的销量一直没有上来，耗材的使用量非常小，对于免费送设备这个模式，简直就是天灾，注定亏损。

利乐公司区别于其他公司，他们帮助中国乳业公司制定市场营销规划，协助乳业公司谈判和建立分销渠道，把世界级的管理方案拿过来帮助乳业公司建立零售终端，乳业公司的人员培训都由利乐公司来完成，甚至包括达能这样的跨国巨头与光明、蒙牛及娃哈哈的合资，都要感谢利乐的幕后推动。

第二是速度壁垒

设置速度壁垒一般有技术创新速度、新产品推出速度及迭代升级速度等方法。例如时装中的戴尔电脑，服装行业快时尚代表ZARA。从上柜时间上看，中国服务装业一般为6-9个月，国际名牌一般可到120天，ZARA最短7天，一般为12天。这具有决定意义的12天，ZARA灵敏的供应链所展现出来的韵律，使得“世界工厂”之称的中国相形见绌。ZARA一年中推出12000种时装，每一款的时装的量都不大，即使是畅销款，ZARA也只供应有限的数量，在一个专卖店，一个款式只有1-2件，卖完不补货。“制造短缺”培养了一大批忠实的追随者，“多款式、小批量”ZARA实现了经济规模的突破。他们大概有400多名设计师，这些设计师都是典型的空中飞人，出入各种时尚场所和发布会、柜台，设计的作品紧跟时尚潮流，以最快的速度推出单品。工厂直接生产，物流提前到位。同时，设计团队也实时与全球各地店长进行电话会议，了解销售状态与顾客反映，灵活变通产品的设计方向，ZARA保证了产品的最大销售率、有效的压低了库存，节省了成本。

速锐得一直在汽车CAN总线数据领域做积累，是国内领先的总线数据应用服务商，属于汽车科技类的公司。速锐得的经营理念有三条：1、技术积累。所有项目都必须要有技术积累，有技术积累的项目为优先级第一。2、发展趋势。所有提供的服务的客户和项目，必须是符合发展趋势的项目，避免了重复研发。3、合理利润与客户，要么不做，要做就做最好。有人就会问了，合理利润是很容易理解，客户还有合理与不合理之分？在这看来，是有的。每一款迭代的产品都只服务1-2家客户，保证市场区分、合作客户保持行业领先。所以，速锐得也是超越了传统的眼光，也是独特和可怕的地方，自己本身赚钱的能力与客户价值牢牢绑定，为客户提供了独特的价值，只做符合行业趋势的产品和技术积累。

2014年，当别人做新能源32960国标机的时候，速锐得考虑车如何用的问题推出了分时租赁的TBOX，当2018年行业都进入分时租赁TBOX的时候，速锐得已经推出了基于无人驾驶数据采集的VBOX终端V8，覆盖了这些年的汽车CAN总线数据应用领域的市场，腿短不怕，跑快点。

第三是规模化能力壁垒

许多行业，特别是像B2B领域，通过做大规模让竞争对手难以望其项背，就是规模化能力壁垒。在规模化构建的壁垒中，谁的规模最大，谁的壁垒就高。而且随着规模的扩大，其传统的品牌壁垒等都会相应获得提高。所以，尽管规模壁垒已经运营多年，但仍是去多企业的重要战略。例如，规模化效应，使联想PC登顶，汽车制造领域、零配件领域众多企业大多如此。联想的规模化是通过并购实现，其中联想对IBM电脑的收购，是联想最为重要的并购。当时，联想以6.5亿美元先进、6亿美元公司股票收购IBM在全球的PC业务，并将IBM的PC业务5亿美元债务转到联想。

此次收购包括了所有与IBM笔记本电脑、台式机相关的制造、研发、销售渠道、客户、品牌和专利，这场当年没成为“蛇吞象”的收购为联想提供了进入美国、印度、日本市场的捷径。至今最新的THINKPAD系列产品，仍为联想集团贡献着相当比例的收入。

对于联想的登顶，有评论认为，今年联想在PC行业的成功，部分源于竞争对手转型以及在PC市场频繁犯错，戴尔转向高利润PC领域，惠普对PC业务游移不定，宏碁增长乏力，华硕骑上下坡滑索，均成为联想增长的重要背景。

第四是资本运营能力壁垒

随着资本市场在国内兴起，许多企业携资本之力在国内市场攻城略地，成为许多企业难以难以额跟进复制的重要障碍。

家纺行业本身是个品牌集中度非常低的行业，行业竞争充分、市场过度细分，加上技术门槛低，一直以来，行业内相互模仿，复制成风，导致很难有全国性的大品牌。查阅相应的资料，在2009年左右，随着罗莱家纺、富安娜、梦洁相继登录A股市场，三家家纺企业开始携资本之力，在全国攻城略地，上演一部竞争大戏。

罗莱家纺募集资金到位以后，大力扩大直营项目实施地点的选择范围，在大城市，有较大战略意义的城市高速进行直营网点建设；梦洁家纺在大力扩展加盟连锁的同时，加大对加盟商的扶持力度，增长了加盟商的授信期；富安娜则帮助加盟商提高销售能力。他们为加盟商提供员工培训计划，对加盟店进行装修指导和补贴，为他们提供营销策略和消化库存，享受公司广告资源等等。

神仙打架，路来是百姓遭殃，在资本助力下，行业内部竞争格局由“群雄逐鹿”逐步演变“三足鼎立”，同时形成全国上万家小家纺企业无法超越的局面。 

当我们思考护城河的时候，一定要想清楚我们要做的是什么东西，如果是做产品，那就把产品做好，如果是做平台，就要建立生态体系，让平台里的所有人在上面获利。

纵向搞不定就搞横向，这是中国特色，如果可以新创造价值没问题，比如没有人做好云，你应该去做更好的云，但如果有人做了搜索，你再去搞搜索，你没有为社会创造价值，而且会被别人甩出几条街。——程维

当下，国内有300多家自动驾驶公司，已经成为了一片红海；互联网造车，也有近200家，不可能在200家都能拿得到牌照，后面生存下来的预计就是3-5家，有价值的被兼并，没价值的自然淘汰。在这样的大环境下，企业需要做的，是夯实和提高研发能力和实力，指定清晰的战略，保证持续的创新和发展。